• Percentage familiebedrijven met een Raad is sterk toegenomen in afgelopen tien jaar; 60% van de familiebedrijven met meer dan 200 werknemers heeft een Raad versus 22% in 2013
• Naast een Raad zijn ook familiestatuut en eigendomsstrategie van belang voor goed bestuur

Het percentage familiebedrijven met een Raad van Commissarissen of Raad van Advies (Raad) is fors toegenomen de afgelopen 10 jaar. Dat blijkt uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit, in samenwerking met RSM en Van Lanschot Kempen naar goed bestuur van familiebedrijven. Deze toename geldt voor alle bedrijfsgroottes. Van de familiebedrijven met meer dan 200 werknemers heeft bijna 60% nu een Raad; in 2013 was dat 22% en bij de familiebedrijven met 100 tot 199 werknemers heeft bijna de helft van de familiebedrijven (47%) een Raad (in 2013 was dit 26%). Belangrijkste redenen om geen Raad te hebben, zijn geen behoefte aan adviezen van externen en de hoge kosten van de Raad.

Goed bestuur meer dan alleen een Raad
Goed bestuur bij familiebedrijven gaat veel verder dan het al dan niet hebben van een Raad. Prof. dr. Roberto Flören, RSM-hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht bij Nyenrode Business Universiteit, legt uit: “De afgelopen 10 jaar is er veel veranderd. We zien een professionalisering bij familiebedrijven en dat zij steeds meer kiezen voor een Raad. Generatiewisselingen, duurzaamheid en concurrentie spelen daarin in een belangrijke rol. Overigens gaat het niet alleen om een Raad. Ook een eigendomsstrategie en een familiestatuut zijn van belang bij goed bestuur.” 

Bij ruim de helft van de familiebedrijven (58%) is het eigendom van het familiebedrijf gecertificeerd en ondergebracht in een Stichting Administratiekantoor (STAK). Bij bedrijven met meer dan 100 werknemers ligt dit percentage zelfs op 75%. Mr. Laura Bles-Temme, co-Managing Partner van RSM duidt de rol van STAK bij goed bestuur: ‘Een extern iemand in het bestuur van de STAK kan een opstap zijn naar een goed governance model’

• Objectieve gesprekspartner en scherp houden directie. Het adviseren van de directie is een belangrijke reden voor het hebben van een Raad. Vooral directeuren uit het familiebedrijf (90%) geven aan dat een Raad hun behoefte aan een objectieve gesprekspartner invult. Bijvoorbeeld door als buitenstaander adviezen te geven en de directie scherp te houden en nieuwe ideeën aan te dragen. 
• Geloofwaardigheid aan externen. Bijna 58 % van de familiebedrijven geeft aan dat een Raad de geloofwaardigheid van het bedrijf kan versterken. Wellicht dat de directie van familiebedrijven voelt dat zij sneller als onprofessioneel worden gezien. Een professionele Raad kan dan zeker bijdragen aan de geloofwaardigheid van het familiebedrijf.
• Behartigen belangen van aandeelhouders. 72% van de directies van niet-familiebedrijven vinden het belangrijk dat de Raad de belangen van aandeelhouders behartigt. Bij directies van familiebedrijven is dat 55%. Bij familiebedrijven zijn de banden tussen aandeelhouders en directie per definitie veel hechter. Veel aandeelhouders zullen regelmatig, informele contacten met de leden van de Raad onderhouden.
• Bepalen salaris van de directie. Meer dan de helft van de niet-familiebedrijven (55%) vindt het bepalen van een directiesalaris een belangrijke reden om een Raad te hebben, familiebedrijven is dit 22%. 

Advies belangrijker dan toezicht
Directeuren van familiebedrijven hechten veel minder waarde aan de toezichthoudende rol van een Raad dan hun collega’s van niet-familiebedrijven. 60% van de familiebedrijven vindt het adviseren en klankbord zijn van de directie de belangrijkste taak. Van de niet-familiebedrijven vindt slechts 27% dit. Mark Buitenhuis, Managing Director Private Banking Regio’s Nederland van Van Lanschot Kempen: “De dynamiek van een familiebedrijf is anders dan die van niet-familiebedrijven. Van leden van een Raad wordt dan ook verwacht dat zij deze dynamiek kennen en begrijpen. Hierdoor zijn zij in staat medeverantwoordelijkheid te nemen voor de balans tussen familiebelangen en bedrijfsbelangen en spelen zij een belangrijke rol voorbeeld bij het aannemen van familieleden voor managementfuncties en het opvolgingsvraagstuk.”